管理者的任务有哪些

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管理者的任务有哪些

　　管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。下面是小编为大家收集的管理者的任务有哪些，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　管理者的任务有哪些

　　第一项任务：制定目标

　　制定合理的目标是任务成功的一半。管理者的任务就是在工作过程中找到并制定合理的目标。中层管理者要为部门以及下属指定任务，目标关键在于内容而不是形式。其中很关键的一点就是设定个人目标——年度目标、季度目标甚至月度目标。只有将目标分解到个人才有希望实现组织目标。

　　那么，如何制定合理的目标呢？

　　第一个原则是目标要尽量少。目标太多则无法实现。凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少量的目标还能迫使你确定哪个目标是最重要的。

　　第二个原则是目标要有挑战性，同时还要兼顾现实性。如果一个目标是跳起来也够不着的，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”——既然实现不了目标，不如干点别的事情。这不能怪下属不努力，只能怪上司不会通过制定目标来引导和管理团队。

　　第三个原则是把目标尽量量化。不能量化的目标是很难实现的。

　　第四个原则是目标与措施、资源相匹配。这个道理毋庸赘言。

　　第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。如果你带着一个小孩去爬山，要和他一起爬到山顶是一件很困难的事情。但如果你告诉他不一定非要爬到山顶，而且每走50个台阶都可以歇一下，那么他的注意力就会放在“走50个台阶”这个很容易实现的事情上面。当10次、20次、几十次实现短期目标后，他就会突然发现自己已经登上了山顶。局面越是危险、困难，我们就越需要短期的、具体的、小的目标。

　　最后一个原则是目标应该有书面的记录。这样便于检查目标是否实现。

　　第二项任务：组织实施

　　组织实施意味着如何设计组织结构和流程。在这个过程中管理者需要回答３个问题：第一，怎样才能够让组织更好地实现客户需求。第二，怎样才能够让员工更好地完成任务。第三，怎样使组织结构支持高层完成他的任务。创业阶段也许不需要很完整的组织结构，但一旦企业有了规模，我们就会按照不同的功能来划分部门，形成一个功能式的组织结构。随着企业经营的产品和涉足的领域不断增多，我们会把企业按产品或者业务领域来划分。这种结构反过来会强化产品或业务领域，但对功能的强调就弱化了。企业也可能会采取一个矩阵式的组织结构。矩阵的横线是产品，竖线是功能，每一件事情都需要两条线的协调。当然，当企业发展到更高阶段后，可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，不同阶段需要不同的组织架构，以支持企业任务的完成。

　　接下来的问题是，如何把事情具体到个人？一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。首先，我们把要做的事情列出来，然后配置由具体的人负责的岗位，最后想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样的矩阵转换，可以把要完成的任务分配到每一个岗位和每一个人。

　　作为管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上，一个差劲的组织有很多征兆。例如：

　　过多的层级。一件事情需要层层审批，做事的效率就会大打折扣。

　　大量的跨部门协调。常常因为一点小事而召开大量会议去协调。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，不要为了沟通而沟通。

　　同一职位上的人员过多。三个和尚没水吃。

　　助手或是协调者增多。事情很多的时候，老总或部门经理往往不是将任务分派给固定岗位或具体的人，而是让这个助手管这件事情，那个助手管另一件事情。然而这些助手通常都不会为事情负责。助手越多，事情就会越乱。

　　岗位设置不合理。某个岗位负责许多工作，但每样都只是一点点。

　　只要组织出现以上征兆，就意味着我们需要改变组织架构、流程和岗位设置，从而促进任务的完成。

　　第三项任务：做出决策

　　按照诺贝尔奖获得者西蒙的说法：管理本身就是做出决策。问题在于，怎样才能做好决策呢？我们需要注意是下面４点。

　　首先，一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到问题的症结，因此做出的决策也是无效的。

　　其次，尽量不要在受到逼迫的情况下去做出决策。这样产生的决策往往效果不好。

　　再次，要考虑已知选择之外的其他可能性。做决策不外乎是在众多选择中找出对我们最有利且风险最小的那一个。但如果我们不把思维局限于现有的选择，就可能会有更好的发现。我们曾经有一家客户是生产涂料的。在开始讨论战略定位的时候他们一直是在涂料行业内部做选择——是定位于高档涂料、中档涂料，还是低档涂料？但是后来他们发现，在涂料之外可能还有其他的选择。例如，是否可以进入涂料行业的上端做原材料的供应商？涂料行业的竞争很激烈，但是涂料供应商的竞争则弱得多。如果从涂料使用的角度考虑，还可能发现在下端也有做全新选择的可能。

　　最后，实施比决策还重要。另外，决策过程中要能听到不同的意见。斯隆通用汽车的老板曾经说过：我高薪聘请高级管理人员，就是要他们给我提出不同的意见。如果他们总是附和我，我要这些人干什么呢？

　　需要提醒大家的是，不要因为决策可能带来风险而不敢决策。杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到有人做出重大的、大胆的决定。

　　第四项任务：监督和控制

　　为什么很多事情难以落实？因为没有足够的监控工具和监控措施。经常有企业界的朋友问我：我希望自己能够信任下属，但在中国，信任也许就意味着失控。我该怎么办？

　　我的回答是：把信任和控制放到一起来实施。如果只有信任而没有监控，那么这种信任是无法长久的。反之，一个只会监控别人而不给予别人信任的管理者，其监控最终也会失效。因此，我们一方面要学会信任，另一方面要懂得监控，让别人不滥用信任。怎么样才能够做到有效的监控呢？

　　第一、不要监控得太多，而只是监督和控制最重要的环节。如果事事监控，最终反倒会把最应该监控的东西漏掉。

　　第二、通常要抽查而不一定逐一检查。逐一检查意味着我们要花大量的时间，也意味着我们对员工不信任。而抽查能起到很好的监督作用。

　　第三、监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，手中有大量的报表和数字，但这些没有什么用处。我们不要去搜集那些与目标不相关的信息。

　　第四、监控的目的是为了让状况按照意愿发展，而不是事后的校正。有一个阿凡提的小故事：一天阿凡提让仆人下山去打水。他对仆人说：“你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，我会煽你耳光的。”他说完这句话之后啪啪给了仆人两个耳光。他的朋友觉得很奇怪：“你为什么现在就打他耳光？”阿凡提说：“如果他把水洒了、把桶砸了，我再打他耳光不就没有用了吗？”这个故事告诉我们：监控的目的是为了防止不希望发生的事情发生。因此我们要控制未来，而不是事后校正。这是监控的本质。

　　一个企业家和合作伙伴共同做了一个很好的商业计划书，但这个合作伙伴私下把整个计划书拿走自己去做了。他问我该怎么对付这种不守信用的对手。实际上，事后改变这件事情是很困难的，但是如果一开始合作时就制定了很严密的协议，那么这件事情就可能根本不会发生。

　　管理者做好控制要走一个“闭环”，完成６个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步衡量效果，看到底达到标准没有；第六步做修正。在这个周而复始的过程中重点是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。

　　第五项任务：培育人才

　　人才是企业最重要的无形资产，但是恰恰在这个方面中国企业家有很大的困惑。很多朋友都问我：我的市场很好、产品很好，我可以做的事情有很多，但我没有足够的人来完成这些事情。我该怎么办？

　　答案通常是招聘和培育人才。但我们会面临一些艰难的选择——从外面招空降兵好，还是自己从内部培养好？表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人过来就能够用。而自己培养好象是一个漫长的过程。但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法依然是自己培育人才。可能在某个特定的时间、某些特殊的岗位上可以有一两个空降兵进来，但是千万不要寄希望于这些人能够立即发挥很大的作用。因为他们熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他们才会大致有一些感觉，到第三年才能真正发挥作用，而大部分企业家是来不及等到第三年的。

　　在培养人才的过程中应该关注４个要素：第一是给予更重的任务。实际上也是给员工一个更大的发展空间；第二是关注优点。想办法把员工的优点充分发挥出来；第三是配备一个好的上司。因为管理在很大程度上不是从书本上学来的，而是靠榜样、上司的激发；最后，一定要考虑员工的特质与岗位是不是相匹配。

　　经理人的地位越高，监督、控制以及培育人才的任务就会越重。如果你问韦尔奇他整天都在忙什么，他会告诉你，他80%～90%的时间是在监控和培育人才。他会马不停蹄在世界各地奔走，与各个部门的领导人谈话、制定目标、监督目标的实施以及选拔和培育人才。

　　管理者也许还有第六个任务，那就是管理员工的“幸福”。虽然一个人的幸福主要在于自己的感受，但是一个优秀的管理者也能够创造让员工幸福的条件：信任与授权（让员工有机会表现自己的用处）、认可（让员工觉得自己有用）以及学习的氛围（让员工有更大的能力和用处）。这样，我们将不仅拥有一个健康的企业，还会拥有一群幸福的员工。

　　管理工作的基本任务

　　1.规划

　　规划是管理的基本任务之一。规划包括确定组织的目标和战略方向、制定具体的计划和任务、确定资源的分配和利用等。规划是管理的起点，只有制定了有效的规划，才能为组织的发展和实现目标奠定基础。

　　如果管理者不懂如何做工作规划，而是陷于具体琐碎的管理事项之中，那么管理工作整体水准就不会显得有多高了。

　　规划工作，就是管理的开始，就是展现管理者整体掌控能力与长远眼光。

　　2.组织

　　组织是管理的基本任务之一。组织包括确定组织的结构和职责、分配任务和资源、制定工作流程和程序等。组织是实现规划的关键，只有有效的组织，才能保证任务的顺利完成和目标的实现。

　　以企业为例。在企业中，组织就意味着组织架构，意味着确立管理工作的基本秩序，意味着确定不同岗位不同人员的工作职责分工，意味着合理对工作任务做出分配，意味着对工作流程和制度、规定和细则的梳理。

　　有了具体的组织工作，规划才能落到实处。

　　3.领导

　　领导是管理的基本任务之一。领导任务包括激励员工、指导员工、协调员工等。领导是实现组织目标的重要手段，只有具备有效的领导能力，才能激发员工的工作热情和创造力，推动组织的发展。

　　我们常常说，管理工作就是计划、组织、指挥、协调和控制的艺术。领导任务，主要体现在对员工的激励、指导和协调。

　　通过激励员工，可以让他们获得更好的工作原动力；通过指导员工，可以让他们的工作质量和工作效率变得更高；通过协调工作，可以解除员工工作中的障碍因素，让他们的工作更顺畅。

　　4.控制

　　控制是管理的基本任务之一。控制包括监督和评估组织的绩效、反馈信息、制定调整计划等。控制是实现规划的关键，只有通过控制，才能发现问题和挑战，及时采取措施进行调整和改进。

　　当我们说控制的时候，就是在控制管理秩序，就是在维持工作氛围，就是在监督员工的工作开展，就是在评估员工的工作表现，就是在衡量员工的工作绩效，就是在调整和充实管理工作的方方面面。

　　只有良好的控制过程，管理工作的规划内容才能落到实处，也才能找到和发现管理工作中的各种不足，并加以纠正。

　　管理者的个人角色把握

　　1.领导者

　　管理者应该具备优秀的领导能力，能够激励员工、指导员工和协调员工。领导者应该具备良好的沟通和协调能力，能够与员工建立良好的人际关系，建立信任和尊重，激发员工的工作热情和创造力。

　　当然，每个领导者的能力都是逐步提高起来的。如果不在其位，领导者怎么可能凭空就具备领导能力呢？

　　领导工作，目的就在于实现组织意图，在于实现组织目标，在于通过良好的管理和控制，使员工发挥出自身能力和潜力，进而做好各种分内工作。

　　2.决策者

　　管理者应该具备优秀的决策能力，能够在复杂的环境中做出正确的决策。决策者应该具备分析问题、制定计划和实施方案的能力，能够根据组织的目标和实际情况，做出科学合理的决策。

　　我们常常说，管理就是决策，管理就是做决定。作为决策者，管理人员要保证决策的科学性、有效性和适应性，就要深入分析工作实际，就要围绕工作开展需要制定出切合实际的工作方案，就要通过正确的决策带动团队不断做出正确的行动。

　　3.管理者

　　管理者应该具备优秀的管理能力，能够有效地规划、组织、领导和控制组织的各项工作。管理者应该具备有效的时间管理和资源管理能力，能够合理分配时间和资源，提高工作效率和效益。

　　管理是讲究效率、讲究效益的。如果管理工作做了好久，结果效率低下，效益看不到，那就是管理的失败。

　　因此，作为管理工作者，就要善于管理时间，就要善于调动资源，就要善于提高管理效率，就要善于提高团队的工作效率，提升团队的工作绩效。

　　4.交际者

　　管理者应该具备优秀的交际能力，能够与内部和外部的利益相关者进行良好的沟通和协调。交际者应该具备良好的人际关系和谈判技巧，能够处理复杂的人际关系，维护组织的声誉和形象。

　　当我们说交际的时候，不是让管理者忙于做各类人际交往，而是让他们按照工作的实际需要，展开最为基本的人际沟通，做好最为基本的公司内外沟通，部门内外沟通，团队内外沟通。这种沟通，本质上是服务于管理工作的全过程的，也是服务于组织的形象建设和组织的声誉获得的。

　　5.创新者

　　管理者应该具备优秀的创新能力，能够不断推动组织的创新和发展。创新者应该具备敏锐的市场洞察力和前瞻性思维，能够把握市场趋势和变化，推出符合市场需求的新产品和服务。

　　管理工作需要不断创新，而不能按部就班，不能亦步亦趋，不能邯郸学步，不能故步自封。

　　在管理工作开展的过程中，身为管理者，需要时时思考最好的办法，最好的方案，最好的途径，最好的策略。这个思考的过程，其实就是创新的过程，就是提升自我的过程，也是提高团队工作绩效和效率的过程。

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